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Entreprises : gagnez en agilité grâce à l’hybridation des profils de vos équipes !

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Entreprises : gagnez en agilité grâce à l’hybridation des profils de vos équipes !

Inutile de disserter longuement pour comprendre que les entreprises ont tout à gagner à être agiles. Encore plus en ce début d’année 2021, où chacune travaille à la sortie de crise. Mais dans ce domaine, le passage de la théorie à la pratique est, nous le constatons, délicat et peut poser des difficultés. Il n’est pas toujours simple d’instiller de l’agilité dans les organisations déjà en place. Pourtant, les exemples à suivre ne manquent pas. Pour les identifier et s’en inspirer, il suffit de scruter du côté des start-up.

Outre leur caractère innovant, ces dernières jouent la carte de la flexibilité en misant sur l’hybridation des compétences. Pour donner la priorité à leur développement commercial, ces entreprises en forte croissance ont ainsi l’habitude de moins figer le périmètre d’action de leurs cadres dirigeants que les sociétés établies depuis plus longtemps qu’elles. Ou, plus précisément, de leur conférer un rôle à la croisée de plusieurs fonctions ‘traditionnelles’. Le pragmatisme l’emportant sur le conformisme, elles n’hésitent pas à faire évoluer les organisations et les modes de collaboration.

Fonctions ‘data driven’

Au-delà du besoin de répondre à la digitalisation croissante des économies, il s’agit ici de développer des organisations d’entreprise favorisant leur croissance. C’est dans cette optique que sont récemment apparus les « BizOps », ou « Business Operations », dont la fonction est d’optimiser l’organisation des équipes commerciales, en veillant à ce que la fluidité prévale. Pour cela, une règle d’or : placer la data au cœur de la stratégie commerciale, en collectant, décryptant et exploitant les données remontant du terrain. De façon à acquérir et sécuriser les parts de marché pour, au bout du compte, identifier les leviers d’une croissance rentable.

Pluridisciplinaire, par nature, cette tâche présente un autre point commun avec la fonction de Chief Revenue Officer, qui a également émergé dans les start-up : elles sont toutes deux ‘data driven’. La raison d’être de ce poste-ci, qui touche directement à la fonction finance, consiste à s’assurer que les dépenses marketing et commerciales sont en ligne avec les coûts d’acquisition clients, au fur et à mesure qu’elles sont engagées. De facto, il impose de maîtriser et de faire le lien entre l’opérationnel et le stratégique. Une caractéristique qui transparaît également dans le rôle de Chief of Staff, dont le rôle est d’optimiser le temps, l’information et les processus de décision pour gagner en efficacité.

 

Atout des ‘soft skills’

Si certains grands groupes s’intéressent de près à ces nouvelles fonctions, il n’en est pas toujours de même pour les PME et ETI. Elles commencent toutefois à s’en inspirer pour plusieurs raisons. Pour mener à bien leur transformation numérique, elles prennent conscience de l’intérêt d’intégrer des compétences tech et digitales au sein de leurs directions. Ainsi, la DRH d’un leader du transport routier prévoit de renforcer son équipe en créant une nouvelle fonction de « talent sourcer ». Son rôle ? Utiliser les outils digitaux pour trouver des candidats et améliorer leur intégration afin de réduire le taux de démission global de l’entreprise.

Réussir une transformation digitale en profondeur nécessite en effet d’avoir des profils souples, aux compétences évolutives pour pouvoir s’adapter. L’importance des soft skills, qui ont la part belle dans ces nouvelles fonctions hybrides, est crucial pour mener avec succès cette évolution. Ainsi, savoir travailler de manière transversale avec différents profils de l’entreprise, structurer un management en mode projet ou encore savoir faire preuve d’empathie sont des compétences de plus en plus valorisées par les recruteurs.

En cassant les codes et en redessinant les contours des métiers, ces nouvelles fonctions hybrides attirent les jeunes générations. Si les start-up les ont bien intégrées, voire les ont créées, les PME et ETI doivent pouvoir les proposer aux jeunes talents et se positionner ainsi comme une alternative aux start-up. Il est donc nécessaire que toutes les entreprises fassent évoluer leur définition des profils afin de rester attractives dans leurs futurs recrutements.

Mais si la flexibilité est requise pour tous, cela ne fait pas table rase de l’existant et du savoir-faire collectif, comme le montre l’attitude des start-up qui, à l’inverse, s’inspirent notamment des grilles de salaire en place chez les plus grosses entreprises… Un cercle vertueux, en somme, où chacun apprend de l’autre !

 

Auteurs :
Nicolas Requillart- Jeanson, chief operating partner and digital officer,
Pauline Paquet, Head of startup success,
Groupe Siparex