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L’Invité : Jean-Louis Beffa, Président d’Honneur de la Compagnie Saint Gobain

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PRÉSIDENT D’HONNEUR DE LA COMPAGNIE SAINT GOBAIN ET FAROUCHE PARTISAN DE LA MUTATION NUMÉRIQUE DES ENTREPRISES FRANÇAISES, JEAN-LOUIS BEFFA INSISTE DANS SON LIVRE « SE TRANSFORMER OU MOURIR » SUR L’URGENCE DE CETTE TRANSFORMATION.

« Se transformer ou mourir » n’est-ce pas d’abord une mise en garde aux grands groupes ?
Mon livre ne vise pas seulement les très grands groupes. Les ETI et PME, celles qui exportent en particulier, sont aussi concernées. Au-delà d’une mise en garde, j’ai voulu montrer l’importance de la transformation numérique, qu’il est urgent d’agir et de donner une sorte de méthode pour réussir cette transition.

Vous insistez sur deux choses, l’urgence d’agir et le caractère impitoyable des startups ?
Non seulement des startups mais celui, peut-être plus dangereux encore, des géants du numérique tels que Google, Amazon, c’est-à-dire les acteurs qui ont dépassé le stade de startup pour devenir des monopoles mondiaux mais dont le mode de fonctionnement reste celui de la startup.

Vous comparez deux vitesses de réaction ?
Effectivement, dans les PME et ETI les prises de décisions sont plus lentes. L’entreprise établie a beaucoup d’avantages sur les startups. Mais quand elle est attaquée par le numérique, tous ces avantages disparaissent comme le sucre se dissout dans le café. Leurs dirigeants sont fiers des positions fortes qu’ils détiennent sans se rendre compte qu’une startup peut les balayer du jour au lendemain. Ils doivent prendre conscience que le numérique, c’est
la possibilité de s’adresser à une multitude d’interlocuteurs, notamment de clients, tout en donnant la possibilité de s’adresser à chacun d’eux de façon individualisée et interactive. C’est un outil qui oblige chaque entreprise à redéfinir son vrai métier.

Les entreprises manufacturières seraient-elles moins exposées ?
Oui, ce n’est pas une startup qui va apprendre à Saint Gobain à faire des parebrises. Mais même dans les entreprises industrielles, une plateforme est utile. C’est le modèle industriel 4.0, c’est à dire la mise en place d’une usine virtuelle qui permet de tester des éléments de fonctionnement en essai masqué, un contrôle beaucoup plus complet par ordinateur de l’intégralité du process de production, le remplacement de l’Homme par des robots intelligents, les « cobots », et enfin l’association de la vente de votre produit avec un objet connecté qui permettra des services ultérieurs.

Cela veut dire encore moins de main d’oeuvre ?
Ce seront de nouvelles usines plus flexibles, effectivement avec moins de main d’oeuvre. Mais en baissant considérablement les coûts salariaux, d’une certaine façon, le modèle industriel 4.0 est un facteur de rapatriement de l’outil de production dans les pays à haut salaires. Dans un groupe comme Saint Gobain, cela se met en place avec des programmes d’industrie 4.0 d’une ampleur croissante. Cela existe chez Airbus ou Renault mais aussi dans des entreprises de taille moyenne dont les dirigeants sont des gens plus concrets, des hommes de terrain qui appliquent déjà ce qui est dit dans le livre mais de façon partielle. « Se transformer ou mourir » leur propose une méthode plus globale pour aborder la transformation numérique.

Les entreprises de services sont-elles les plus exposées ?
Oui, les banques, les assurances par exemple sont les plus vulnérables à l’impact de la transformation numérique. Même si elles commencent à s’adapter, elles ont encore un énorme chemin à parcourir et restent très exposées à la concurrence de startups spécialisées.

Vous dites que c’est au dirigeant de prendre la transformation numérique en main. Pourquoi ?
Rien n’est possible s’il n’a pas décidé que c’était une priorité, en mobilisant les moyens financiers nécessaires. Cela peut être un obstacle pour les petites entreprises. Pour les plus grandes, c’est surtout un problème d’organisation.

Toutes ces transformations ne font-elles pas peur ?
Comme toute mutation. C’est un état d’esprit bien français. Si vous parlez de transformation numérique à des Chinois, ils considèrent que c’est une chance fantastique. La proportion d’entre eux qui paient avec leur téléphone dans un magasin est déjà infiniment plus considérable qu’en France.

Comment l’expliquez-vous ?
La France est un vieux pays avec ses habitudes, ses rigidités, que toute innovation effraie toujours un peu. Oui, nous avons tardé à prendre le virage de la transformation numérique. Heureusement nous avons un avantage, c’est la qualité de notre formation en mathématiques. Le monde des algorithmes et de l’intelligence artificielle appartient typiquement à la culture française. Et puis, il semble que nous ayons aujourd’hui un Président qui comprend mieux la transformation numérique que ses prédécesseurs. C’est un atout important.