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L’Invité : Général Pierre de Villiers

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DANS SON DERNIER LIVRE * « QU’EST-CE QU’UN CHEF ? » L’ANCIEN CHEF D’ÉTAT-MAJOR DES ARMÉES, LE GÉNÉRAL PIERRE DE VILLIERS, LIVRE SES RÉFLEXIONS SUR LA CRISE D’AUTORITÉ QUI FRAPPE LE PAYS ET PROPOSE DES SOLUTIONS INSPIRÉES DE SON EXPÉRIENCE À LA TÊTE D’UNE « ENTREPRISE » DE 260 000 HOMMES. À BIEN DES ÉGARDS, SON RÔLE N’EST PAS TRÈS DIFFÉRENT DE CELUI D’UN CHEF D’ENTREPRISE CLASSIQUE. POUR LA LETTRE SIPAREX, IL RELÈVE QUELQUES-UNS DES POINTS DE CONVERGENCE. DES DONNÉES ESSENTIELLES DANS UN ENVIRONNEMENT GÉOSTRATÉGIQUE INSTABLE ET DANGEREUX.

Existe-t-il des similitudes entre le monde militaire et celui des entreprises ?
Sans aucun doute. Ils affrontent le même contexte géostratégique, les mêmes problématiques de leader-ship, d’exercice de l’autorité ou encore de transformation de leur organisation. Le tout dans un monde dangereux, un monde de confusion dans lequel on ne sait pas si on est en paix ou en guerre et je crois qu’on n’est pas en paix. Tous les jours il y a entre 3 et 5 attaques majeures provoquant des centaines de blessés ou de morts. Avec la chute du mur de Berlin, on est passé de la fin de l’équilibre bipolaire autour de l’arme nucléaire à un monde multipolaire dont on a vu l’apparition avec la deuxième rupture stratégique qu’a représentée l’attaque du 11 septembre.

Ce qui oblige à repenser le rôle de nos armées ?
Aujourd’hui elles sont amenées à intervenir partout dans le monde et on doit prendre en compte cette capacité de mobilité en termes d’équipements, de logistique. On ne peut pas déconnecter les moyens des missions. Cette évolution est également marquée par la digitalisation, un peu à l’image de celle qui touche les entreprises. La cyber-guerre n’est pas celle de demain, c’est celle d’aujourd’hui. Je l’ai menée. Nous avons pris cette orientation dès 2009 et j’y ai contribué si bien que nous sommes en tête de peloton dans ce domaine à la fois pour se protéger et pour avoir une capacité de réaction.

Mais la France n’est pas capable de relever seule tous ces défis ?
Face à l’ambiguïté qui caractérise notre monde avec des Etats qui se comportent comme des bandes armées et des bandes armées qui se prétendent être des Etats, je ne pense pas qu’il y ait effectivement de solution nationale. Il faut partager le fardeau au niveau des coopérations interétatiques – qui sont les plus efficaces – de la coopération avec les organisations internationales – OTAN, UE, ONU – mais elles impliquent davantage de lourdeurs, et enfin au sein de coalitions.

C’est dans ce contexte d’instabilité mondiale que doivent évoluer les entreprises ?
Exactement, de nouveaux facteurs pèsent sur les dirigeants. Le temps presse et le temps stresse. Ma principale difficulté comme Chef d’Etat-major était la gestion du temps. Les chefs d’entreprise sont dans un univers qui se déshumanise structurellement sous la pression du temps. Plus le temps de se parler… or il ne faut surtout jamais oublier que la performance c’est d’abord le temps de se parler. Quand le contenu financier l’emporte sur le contenu physique, sur l’échange, on commet à mon sens une erreur majeure.

C’est-à-dire ?
Tous les dirigeants d’entreprise passent de voyage en réunion, en crise à gérer, en décisions à prendre sans avoir le temps de prendre du recul. L’obsession de la performance immédiate les aveugle. C’est une erreur d’autant plus redoutable que les technologies ne font qu’accélérer le phénomène.

Quels conseils pouvez-vous donner aux dirigeants d’entreprise ?
L’entreprise se digitalise avec les atouts et les risques inhérents. Mais on ne discute pas son époque, on l’épouse. On doit la conduire et ne pas être à ses ordres. L’intelligence artificielle n’est qu’un moyen, et il reste que nos principales faiblesses se situent chez l’homme. Le mot clé est la confiance. Elle est fondamentale. Confiance c’est un mot un peu trop oublié. L’adhésion à un projet, à des décisions, doit l’emporter sur la contrainte. Le responsable d’entreprise (le chef) – alors qu’il y a un danger de plus en plus grand d’éloignement entre ceux qui ordonnent et ceux qui exécutent – doit être un absorbeur d’inquiétude et un diffuseur de confiance. La clé de voûte de son action c’est la délégation, la responsabilisation, tout l’inverse de la centralisation et de la gouvernance en petit comité. C’est, et j’en suis profondément persuadé, ce qui amène à la réussite. Il est capital que le chef insuffle une vision claire qui donne du sens. En même temps, un chef d’entreprise ne doit pas être seulement un technicien. C’est quelqu’un qui doit avoir du charisme et tracer le chemin. Aujourd’hui dans les écoles de formation étatique ou les écoles de commerce, on n’apprend pas ça. Pour être un chef de qualité il faut aussi de l’exemplarité, de l’authenticité, de l’optimisme, de l’humilité, de l’humour pour ne pas trop se prendre au sérieux, et être tourné vers les autres. Il doit aussi savoir communiquer. Si en bout de chaîne personne n’a compris le plan stratégique ou la vision du groupe, il doit s’interroger sur ses capacités à expliquer, c’est excellent pour l’humilité du chef. Mais n’oublions jamais que ce sont ses équipes qui amènent au responsable leurs idées. Elles connaissent le terrain « il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va », comme le disait Sénèque il y a déjà plus de 2000 ans.

 

* Qu’est-ce qu’un chef ? » (Fayard)