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Les invités : Arthur Saint-Père (Dolead), Benjamin Suchar (Yoopies) et Nils Lataillade (Meero)

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Regards croisés sur le développement à l’international, 3 entrepreneurs témoignent de leurs expériences

Arthur Saint-Père CEO de Dolead, solution de création, de pilotage et d’optimisation de campagnes publicitaires. L’entreprise est déployée aux USA, au Canada, en Italie et en Espagne

Benjamin Suchar, CEO de Yoopies, plateforme de services à la personne, déployée dans 16 pays d’Europe et en Asie par croissance organique et acquisitions

Nils Lataillade, Global Head of Expansion chez Meero, la plateforme leader de la photographie à la demande, présente dans le monde entier

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vous avez tous décidé de vous déployer à l’international. Mais l’international, c’est vaste… Comment choisit-on un pays ?
Nils
Arrivé chez Meero en tant que Head of Operations puis Global Head of Expansion, le déploiement international est au coeur de mes préoccupations. Mon job, c’est de lancer les pays, de mettre en place un bureau opérationnel, puis de monter une équipe rapidement. Pour moi, 4 facteurs entrent en ligne de compte : le coût de la vie, la langue, le fuseau horaire, et notre capacité à aborder la zone géographique depuis notre bureau parisien.
Nous opérons dans plus de 100 pays mais avec des bureaux physiques dans 8 pays. Pour se développer en Inde on a envisagé 3 implantations : Bangalore, Delhi et Mumbai. Mais Bangalore s’est rapidement imposée à nous car c’était la seule ville bien équipée d’infrastructures suffisamment performantes et stables pour notre activité.

Benjamin
Yoopies est déjà présent dans 16 pays car, dès la création, nous nous sommes pensés comme une entreprise internationale pour être prêts le jour où on se lancerait. Nous nous sommes développés par croissance organique en Europe et par acquisitions au Royaume-Uni et à Hong-Kong. Nous gérons la partie européenne depuis Paris et nous sommes en veille permanente pour saisir une opportunité à l’international. Quand nous étudions un nouveau pays, nous regardons la profondeur de marché et la concurrence. Nous avons peu de coût de déploiement, il suffit de traduire le site, d’avoir quelques « quick wins » pour prendre la part de marché. Donc ça vaut le coup !

Arthur
Dolead est implanté à Boston depuis 1 an, et nous avons ouvert en Espagne, au Royaume-Uni et en Italie, tout cela depuis la France. Avant de choisir un pays, j’applique ma grille de lecture : opportunité/risque, autrement dit, le coût minimum mobilisé, et en face le business potentiellement généré.

Concernant les États-Unis, cela revient deux fois plus cher que d’ouvrir outre-Manche ou en Italie. Mais si ça marche c’est 40 fois plus gros ! En regardant les choses de cette façon, on s’est dit « go » !

Vous est-il arrivé de « fermer » un pays ?

Arthur
Jamais. Par contre, nous avons arrêté d’investir en Allemagne. Toujours cette question risque / opportunité. J’ai levé 2 millions… sur quoi je les mets ? L’Allemagne peut faire un peu peur, c’est comme les États-Unis. Nous avons senti que ça serait complexe pour nous, l’intuition de l’entrepreneur !

Benjamin
On n’a pas fermé l’Allemagne mais on y passe plus de temps. Quand sur des marchés matures, comme le Royaume-Uni ou l’Allemagne, il y a un acteur très important, c’est la règle du « Winner takes all » qui s’impose. Cela engendre donc des gros investissements et un coût d’acquisition très élevé en B2C, là où les acteurs historiques vont de manière gratuite. Dans ces cas-là, il vaut mieux se déployer par acquisition pour avoir un vecteur sur lequel s’appuyer pour démultiplier l’effort marketing.

Comment recrutez-vous pour votre développement international ?

Benjamin
J’ai recruté un Américain pour ouvrir au Royaume-Uni, et ça a été ma plus grosse erreur ! Quand on recrute quelqu’un dans ce type de fonction, on achète son réseau. Donc si on se prive de ça, c’est très handicapant. La langue, c’est une commodité… mais la culture c’est tout !

Arthur
Il faut un collaborateur local. Aux États-Unis, mon directeur des ventes est français, habitué du Québec, mais il est présent là-bas depuis 10 ans, donc très implanté.
Il faut que les deux cultures se rencontrent avec un socle bi-culturel solide : l’expertise de l’entreprise parisienne et le savoir-faire local. Je me suis beaucoup investi personnellement au début : j’ai appelé les 100 premiers clients, refait les process… On a ainsi signé 47 clients en 9 mois !

Nils
Chez nous, le top management aux US est très français, mais ce n’est pas parce qu’on regarde les mêmes films des deux côtés de l’Atlantique qu’on est identiques ! On cherche donc un binôme pour atténuer cela. Au Japon, c’est finalement plus facile parce que tout est tellement différent que l’on est obligé de penser différemment sans reproduire nos schémas, c’est moins piégeux.

Comment adaptez-vous le message marketing ?

Nils

À nos débuts au Japon, nous avons fait l’erreur de calquer nos messages et l’équipe marketing. En faisant du copier-coller, on a offensé des gens. Depuis, nous faisons du sur-mesure en nous adaptant aux pays : du « fine-tuning » dans les pays proches de la France et du « très différent » dans les pays où les mentalités sont moins semblables aux nôtres.

Arthur

De notre côté, nous avons investi 100 K€ pour « re-brander » notre offre aux États-Unis, où la préparation et le marketing sont essentiels, et cela s’est révélé être un excellent investissement ! Tout était prêt en moins de 3 mois.

Benjamin
En Asie notre service est différent. De clients expatriés, nous sommes passés aux locaux, il a donc fallu adapter le message, en nous appuyant sur un collaborateur local.
En Arabie Saoudite, nous avons connu un immense succès très rapide en passant de 15 connexions par jour à 20 000 ! Pour ne pas être dépassés, nous avons rapidement recruté quelqu’un sachant comprendre culturellement les attentes de nos clients, et nous avons aussi freiné un peu pour ne pas faire de déçus, il nous fallait d’abord trouver des « helpers » pour pouvoir répondre à la demande.